Você provavelmente já ouviu alguém reclamar que tem uma equipe não engajada com as iniciativas da sua empresa. A princípio, a sensação de um alto investimento em ações de endomarketing, premiações e promoções salariais, parece surtir algum efeito, mas de fato o ROI (Retorno sobre o investimento) de tudo isso é medido?
Pois saiba que é da natureza humana as pessoas não serem engajadas, segundo afirma o consultor Tracy Maylett, autor do livro Engagement MAGIC (2019), que analisou mais de 30 milhões de respostas obtidas junto a colaboradores de mais de 70 países. Ele ainda traz um dado impressionante: em média, 78% dos colaboradores não estão totalmente engajados em seus empregos.
Passados três anos desde o lançamento do livro do Maylett, e vividos dois anos de covid-19, a Gallup, empresa de análise de dados e consultoria, lançou um levantamento intitulado “Estado do local de trabalho global: Relatório de 2022”, que retrata a percepção de colaboradores do mundo inteiro e como a pandemia e o medo dela continuam prejudicando o local de trabalho.
A Gallup informa que, antes da pandemia, o engajamento e o bem-estar dos funcionários estavam aumentando globalmente por quase uma década, mas agora estão estagnados. A conclusão foi feita com base em que apenas 21% dos colaboradores estão engajados no trabalho e 33% prosperando em seu bem-estar geral. Esse dado me surpreendeu por endossar a pesquisa de Maylett. Me refiro aos 78% anteriormente mencionados.
Nos projetos em que tenho participado nos últimos meses, percebi o grande desafio que é atrair, engajar e reter os colaboradores, ainda mais vendo a dificuldade dos gestores de RH e equipes de marketing em ter que lidar com, no mínimo, três gerações: Geração X (1965-1980), Geração Y ou Millennials (1981-1996) e Geração Z (1997-2010).
O desafio é maior do que imaginamos
Pense em algo bem desafiador. Se a sua empresa está acostumada a aplicar as conhecidas práticas de mercado para engajar pessoas e sente algum resultado de satisfação estampado no rosto dos seus colaboradores, isso pode ser bom num primeiro momento, mas no longo prazo pode não ser.
Segundo Maylett, quando alguém salta para um nível mais alto de renda ou um novo padrão de vida, ele rapidamente se adapta e torna-se insatisfeito novamente, ou seja, quando uma organização tenta conquistar a satisfação dos colaboradores aprimorando os benefícios e fatores de higiene (ex.: salário), o preço sempre aumentará. Isso não é ganância; é a natureza humana.
Outro ponto de atenção é que atender as necessidades e os desejos aumenta a felicidade, mas isso é irrelevante para o significado. A felicidade está baseada, em grande medida, no presente, enquanto o significado está ligado ao pensamento que integra o passado, presente e futuro.
Você já parou para pensar que receber, não dar, aumenta a felicidade, enquanto dar, em vez de receber, aumenta o significado? A felicidade, embora importante, tem pouco a ver com significado ou engajamento, explica Maylett.
“o mundo está mais perto de colonizar Marte do que de consertar os locais de trabalho quebrados no mundo”
“Melhorar a vida no trabalho não é como ciência espacial, mas o mundo está mais perto de colonizar Marte do que de consertar os locais de trabalho quebrados do mundo”. Esta frase do CEO da Gallup, Jon Clifton, ilustra bem o tamanho do desafio que as organizações vêm se debatendo.
Na opinião de Clifton, a solução é simples assim, #sqn (só que não): é necessário ter melhores líderes no local de trabalho. “Os gerentes precisam ser melhores ouvintes, mentores e colaboradores”, explica o executivo.
De fato, o período de 2020 a 2021 cobrou muito dos colaboradores em todo o mundo. A relação dos profissionais com as empresas no pós-pandemia é um tema que levanta muitas reflexões para estudo, seja sobre novos modelos de trabalho, seja sobre novas motivações e comportamentos. Conclusão: não existe uma fórmula que vai solucionar o problema de todas as organizações.
Tipos de engajamento
O estudo sobre o engajamento já evoluiu bastante nos últimos anos, sendo possível classificá-los:
- Engajamento inerente: Baseia-se em características pessoais que fazem com que algumas pessoas se envolvam em praticamente qualquer ambiente.
- Engajamento circunstancial: Ao contrário do engajamento inerente, o engajamento circunstancial vai e vem, variando ao longo do tempo.
- Engajamento comportamental: Envolve como as pessoas se comportam no trabalho e o que elas fazem.
Existem também perfis de pessoas com diferentes comportamentos de engajamento:
- Engajadas – conexão profunda com a instituição. Vão inovar, aceitar os desafios e tudo bem. Quando não estiverem bem, elas vão fazer parte da solução;
- Desengajadas – faz o que precisa ser feito e é isso. Se a instituição estiver com dificuldade, ele sai para outra oportunidade;
- Ativamente desengajadas – está insatisfeita com a vida e com a instituição. Só fala mal, boicota. Mas a pessoa não sai. É comum ouvir dessas pessoas algumas frases de efeito como:
- “Esse é puxa saco”;
- “Bateu meta? O que eu ganho com isso”;
- “Ah você é novato? Deixa eu te contar como as coisas funcionam aqui….”
Ah! Minha equipe não é engajada
Maylett concluiu que 70% do engajamento depende do líder, teoria que é endossada por Clifton da Gallup. Em organizações onde o preparo da liderança não é adequado surgem frases como “Ah! Minha equipe não é engajada”.
Quando as coisas não andam bem, por vezes, ouvimos um líder falar de outra pessoa. Neste caso, existe algo de muito pessoal na posição de quem fala. É algo óbvio, mas que nem sempre a pessoa se dá conta disso. Nessa hora, se encaixa bem uma famosa frase de Sigmund Freud: “Quando Pedro me fala sobre Paulo, sei mais de Pedro que de Paulo”.
O líder que diz essa expressão não se dá conta que a organização falha no papel de engajar ou deixa de fazer algo certo.
Na visão de Maylett, o primeiro passo para a busca de soluções efetivas é levantar as condições que engajam de fato os colaboradores. Isto porque muitos deles não expressam verbalmente suas percepções, mas podem estar pensando inconscientemente: “Quando vocês (líderes) atenderem a estas condições, nós faremos isso pela organização”. E quando isso não acontece, cresce um cenário do “nós contra eles”.
Engajamento MAGIC
A busca pela “luz no final do túnel” pode ser encontrada em mecanismos para transformar a fórmula de engajamento dos colaboradores em realidade. Trago aqui a linha desenvolvida por Maylett que ele chama de engajamento MAGIC. São cinco recursos que podem destravar o engajamento:
- Significado (Meaning): é quando o trabalho tem um propósito maior do que o próprio trabalho;
- Autonomia (Autonomy): é ter a liberdade para moldar as condições de trabalho e o ambiente;
- Crescimento (Growth): envolve desafio e tentar coisas novas a fim de progredir profissional e pessoalmente;
- Impacto (Impact): Impacto e significado estão intimamente vinculados. Enquanto o significado é propósito, o impacto é resultado;
- Conexão (Connection): é o sentimento de pertencer a algo maior que você.
O engajamento MAGIC se propõe a mudar as condições de crescimento do próprio engajamento e não dizer aos colaboradores como se engajar. Afinal, engajamento deve ser algo espontâneo (mentes e espírito) e não imposto pela organização.
Espero que este material tenha sido útil para você. Aqui na Pólvora, vamos além da comunicação. Pensamos em solucionar junto com os nossos clientes todos os pontos de atrito e aceleração, onde a comunicação tem papel de extrema importância.
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Mário Soma
